在当今竞争激烈且瞬息万变的职场环境中，个人的职业发展往往伴随着岗位的转换与技能的更新。于我而言，阅读《华为项目管理之道》这本书的契机，正是源于工作岗位的重大变动。2024 年 6 月，我迎来了职业生涯的新起点 —— 被调整到项目管理岗位。这一岗位的转变，对我来说既是挑战也是机遇。项目管理作为现代企业运营中的关键环节，涉及到众多领域的知识与技能的综合运用，我深知自己需要深入了解这个领域，以便更好地适应新岗位的要求，于是我毫不犹豫地购买了《华为项目管理之道》这本书。然而，由于各种事务的纷扰，直到 9 月我才真正开始静下心来对这本书进行整理学习。

回顾自己在项目管理领域的经历，早在 2017 年，我就首次涉足项目管理相关的工作。当时，我在佛山参与南方电网智能客服项目的交付工作，这个项目持续了近一年的时间。在这一过程中，我经历了项目从启动到交付的每一个环节，积累了丰富的实践经验。也是在这一年，我为了进一步提升自己在项目管理方面的专业素养，积极学习并考取了 PMP（项目管理专业人士资格认证）。这一认证不仅是对我项目管理知识体系的一次系统梳理，更是我在这个领域深入探索的重要里程碑。

随后，在人民大学攻读 MBA 期间，我在选择毕业论文方向时，最终确定为项目风险管理方向。当时或许并未深刻意识到这一选择的长远意义，但如今看来，这一系列的经历仿佛是一种无形的指引，每一步都像是在为我如今深入项目管理领域做铺垫，就好像冥冥之中有一种力量在安排着一切，让我逐步走向项目管理这个广阔的舞台。

当我开始阅读《华为项目管理之道》时，虽然并没有从中获取大量全新的知识输入，但它却像是一把钥匙，为我打开了一扇重新审视百度交付团队工作的窗户，让我对在百度交付团队的所见所闻有了更为深刻和全面的认识。我发现，百度交付团队的许多交付方法论与书中描述的华为项目管理方法有着惊人的相似之处。这不禁让我猜测，或许百度的老板们在构建交付团队的管理体系时，借鉴了华为的建设思路。这种借鉴，无论是有意识的还是无意识的，都在一定程度上体现了华为项目管理理念的先进性和普适性。通过对这本书的学习，我对百度交付团队的老板们也增添了几分敬意，他们能够汲取优秀的管理经验并应用于实际工作中，为团队的发展奠定了坚实的基础。

第一章 发展之道

在这一章节中，作者详细地阐述了华为项目管理的演变进程，从管理机制、管理体系、管理工具以及管理文化等多个维度展开剖析。这一全面而深入的阐述，让我不禁联想到自己所在的百度交付团队的现状。就我目前的感受而言，百度交付似乎处于 4.0 阶段，这个阶段与华为项目管理的发展进程有着一定的相似性。在这个过程中，百度的工具和机制也在持续不断地优化，这是企业适应市场变化和提升自身竞争力的必然选择。

在日常的工作过程中，我深刻地体会到百度交付团队内部存在着大量的内部运营要求。这些要求的核心目的在于对项目风险进行全方位的监督和把控。然而，这其中也存在一些现实的挑战，例如这些为了监督和把控项目风险而投入的工作并没有专门的 “工时” 统计，这就意味着项目经理需要额外耗费自己的时间来确保这些工作的完成。尽管这对项目经理个人来说增加了一定的负担，但从整个组织的角度来看，这充分体现了组织对项目可控性的高度重视和强烈追求。这种对项目风险的严格把控，有助于确保项目的顺利进行，避免潜在的风险对项目造成不可挽回的损失，从而保障项目的最终成功交付。

第二章 交付之道

此章着重揭示了百度的交付体系与华为之间存在的诸多相似之处，这为我们深入理解项目交付管理提供了丰富的素材。

首先是 “铁三角” 阵型。在百度的项目管理体系中，存在着两种 “铁三角” 阵型。一种是由 AM（商务）、SA（售前）、DPM（项目）构成的项目层面的铁三角，这种组合涵盖了项目从商务洽谈、售前支持到项目执行的主要环节，各个角色相互协作、各司其职，形成了一个有机的整体，为项目的顺利交付奠定了坚实的基础。另一种则是在交付内部的铁三角，由 DPM、DTA、DAA 组成。不过，关于内部铁三角组织后续发生了一些变动，由于这些变动涉及到过于内部的信息，在此就不做详细的描述了。但不可否认的是，这种三角阵型在组织架构上具有独特的优势，它能够有效地整合各方资源，明确各角色的职责和权限，从而极大地有助于项目交付目标的达成。受到这种启发，我还计划在国庆之后组建一个项目的铁三角，以便专门讨论第四季度的项目风险问题，希望通过这种方式能够提前识别并应对可能出现的风险，确保项目在第四季度能够顺利推进。

接着是 “C8” 阵型。这种阵型更像是百度 ACG 整体的项目组织形式，它的独特之处在于纳入了项目中台的诸多角色，从合同、财务、法务等多个关键流程对项目进行全方位的管控。在实际的工作执行过程中，这种组织形式虽然给项目团队带来了一些困扰，例如由于涉及的流程众多，导致流程显得冗长，这使得项目团队成员在执行过程中往往需要花费更多的时间和精力来遵循这些流程，从而引发了大家的诸多抱怨。但是，当我们从公司整体的角度去看待这个问题时，就会发现这样的建设无疑是合理且可靠的。它确保了项目在各个关键环节都能够遵循公司的规范和要求，避免了因某个环节的疏忽而给公司带来潜在的风险，保障了公司整体利益的最大化。

此外，决策机制也是项目交付管理中的重要组成部分。百度的决策机制类似于 PCC 项目管理流程机制，其中包含了各种各样的审核、审批、变更流程。这些流程看似繁琐，但实际上它们的存在是为了通过各部门之间的协同合作，确保项目的合规性。在项目执行过程中，不同部门之间往往存在着不同的利益诉求和工作重点，这些流程就像是一种协调机制，能够促使各部门在项目的整体框架下达成共识，共同为项目的顺利推进贡献力量。因此，我们期望无论是内部还是外部的相关人员，都能够对这些流程多一些理解，在这样完善的机制保障下，推动项目按照预定的目标顺利达成。

最后，我们不得不强调业务联动和项目经营意识在项目管理中的重要性。项目管理并不仅仅是对项目本身的管理，更是需要从财经的角度进行全面的评估与评判。对于项目经理而言，项目的范围、进度、成本、质量这四个关键要素就像是紧密相连的链条，任何一个环节的变动都可能对其他环节产生影响，因此的确需要协同评估与权衡。只有在综合考虑这四个要素的基础上，才能够制定出科学合理的项目管理策略，确保项目在实现预期目标的同时，也能够为企业带来可观的经济效益。

第三章 用将之道

华为在项目管理人才的选拔任用方面有着独特而深刻的理念，他们坚信优秀的项目管理人才是在实战中锤炼出来的。这一理念反映了华为对项目管理实践的高度重视。通过让员工在项目管理的实战中接受考验，华为能够选拔任用那些真正具备项目管理能力的人才。同时，华为以项目 CEO 来任命授权项目经理，这种授权方式赋予了项目经理足够的权力和责任，使其能够在项目中充分发挥自己的领导才能。

对比华为的项目管理模式，感觉上华为更倾向于强矩阵模式。在这种模式下，项目经理在项目中的权力相对较大，能够有效地整合各方资源，协调不同部门之间的工作。而百度的项目管理模式，至多只能算是弱矩阵模式。当然，这只是我的一种初步感受，如有不当之处，还请大家多多指正。在华为这种用将之道的机制推动下，华为培育出了一批又一批优秀的项目经理。这些项目经理不仅具备扎实的项目管理知识，更拥有丰富的实战经验，他们成为了华为项目管理成功的关键因素。受到华为这种理念的启发，我也期望在接下来的工作中，能够通过积极参与项目管理的历练，不断提升自己的能力，成为一名优秀的项目经理。

第四章 治理之道

在这一章节中，最让我有感触的是 “让听得见炮声的人呼唤炮火” 这一理念。这一理念深刻地反映了企业管理中决策权力下放和一线员工参与决策的重要性。在当前的工作中，我深刻地感受到确实存在部分指挥、制度、系统与一线问题脱节的情况。这种脱节往往导致一线的铁三角团队在项目执行过程中怨声载道。例如，一些决策是在远离一线实际情况的情况下做出的，这就可能导致决策与实际需求不符，从而影响项目的执行效率。虽然从整体来看，现有的管理体系有其合理性，但要想持续提升效率，还有很长的一段路要走。这就需要企业管理者不断地优化管理体系，让决策更加贴近一线实际情况，充分发挥一线员工的积极性和创造力，从而提高整个项目的执行效率。

第五章 数智之道

随着数字化时代的到来，数字化交付在项目管理中扮演着越来越重要的角色。在百度，数字化交付使得项目的交付过程更具可控性。目前，百度拥有自己的交付平台，这个平台为项目信息的管理提供了极大的便利。项目信息基本能够沉淀在平台之上，这为项目的后续分析、评估以及知识传承提供了丰富的数据资源。再加上项目知识库的有效运营，使得整体项目信息的沉淀效果较好。然而，就像任何系统都不是完美的一样，百度的交付平台也存在一些问题。例如，系统在某些功能上可能不够完善，或者在操作流程上不够便捷，这些问题在一定程度上影响了项目团队的工作效率。针对这些问题，可以将其交由工程效率相关人员持续优化。我们期望通过他们的努力，能够让系统更好地发挥作用，为项目带来更多的提效助力。目前，项目团队更多感受到的是系统的监管作用，而系统对项目的提效助力作用还有待进一步加强。这就需要我们不断探索如何更好地利用数字化工具，挖掘其潜在的价值，从而提升项目管理的整体效率。

通过阅读《华为项目管理之道》这本书，并结合自己在项目管理领域的实践经验，我对项目管理有了更为深入和全面的理解。我相信，这些感悟不仅对我个人在项目管理岗位上的发展有着重要的指导意义，也希望能够为广大读者在项目管理方面提供一些有益的参考和启示。